Inhalt Geleitwort zur 3. Auflage 7 Geleitwort zur 2. Auflage (2009) 9 Geleitwort zur deutschsprachigen Ausgabe: Die Bedeutung des Werkes von Taiichi Ohno für die Industrie (1993) 15 Vorwort des Verlegers der amerikanischen Ausgabe 24 Vorwort des Autors 28 Anmerkung zur Schreibweise japanischer Namen 31 1. Am Anfang war die Notwendigkeit 34 Die Ölkrise öffnete uns die Augen 34 Niedriges Wachstum ist erschreckend 35 "Wir müssen Amerika einholen" 36 Just-in-Time 37 Nutzung eines naheliegenden Gedankens 38 Verleihe der Maschine Intelligenz 40 Die Macht der Fähigkeiten des Einzelnen und der Teamarbeit 41 Das Ziel heißt Kostensenkung 42 Die Illusion der japanischen Industrie 43 Die Einrich-tung eines Fertigungsflusses 45 Produktionsnivellierung 46 Am Anfang war die Notwendigkeit 48 Eine Revolution im Bewusstsein ist unerlässlich 49 2. Die Evolution des Toyota-Produktionssystems 51 Das fünffache Warum 51 Umfassende Analyse der Verschwendung 52 Mein Grundsatz "Die Fabrik ist der wichtigste Bereich" 54 Standard-Arbeitsblätter selbst verfassen 55 Teamarbeit ist alles 58 Die Fähigkeit zur Stabübergabe 59 Eine Idee aus dem amerikanischen Supermarkt 60 Was ist ein kanban? 63 Falscher Einsatz von kanban schafft Probleme 64 Der Mut, den sogenannten gesunden Menschenverstand anzuzweifeln 66 Grundvoraussetzung ist die Einrichtung eines Fertigungsflusses 68 Machen Sie durch Ihre Autorität Mut 71 Berge sollten niedrig und Täler flach sein 73 Herausforderung an die Produktionsnivellierung 74 Produktionsnivellierung und Marktdiversifizierung 76 Kanban beschleunigt Verbesserungen 77 Transportwagen als kanban 79 Die flexible Natur von kanban 81 3. Weiterentwicklung des Systems 83 Ein autonomes Nervensystem in der Unternehmensorganisation 83 Notwendige Informationen nur bei Bedarf liefern 85 Das Toyota-Informationssystem 87 Feinanpassung 89 Der Umgang mit Änderungen 90 Was ist echte Wirtschaftlichkeit? 91 Wiederholte Prüfung der Auswirkungen von Verschwendung 93 Mobilisieren Sie Ihre Kapazitätsreserven 95 Die Bedeutung des Verstehens 96 Nutzung des Vollarbeitssystems 98 Auslastungsgrad und Betriebsfähigkeit 99 Benötigte Stückzahlen sind äußerst wichtig 101 Die Schildkröte und der Hase 102 Gehen Sie mit alten Maschinen sorgfältig um 103 Sehen Sie die Realitäten 105 0,1 Arbeiter ist immer noch ein Arbeiter 107 Management by Ninjutsu 109 Kunstfertigkeit ist erforderlich 111 Gewinnorientiertes Industrial Engineering 112 Überleben in einer Wirtschaft mit Niedrigwachstum 114 4. Genealogie des Toyota-Produktionssystems 116 Wir müssen die Welt global sehen 116 Lernen von unnachgiebigem Geist 118 Toyotaismus - wissenschaftlich und rational 119 Auch in primitiven Fabrikgebäuden sollten gute Maschinen stehen 122 Ein Fertigungsver-fahren "Made in Japan" 124 Herstellung nutzbringender Produkte 125 Aus der Sicht eines Schachspielers 127 Auf der Suche nach etwas Japanischem 129 Zeuge einer dialektischen Evolution 131 5. Die wahre Absicht hinter dem Ford-System 134 Das Ford-System und das Toyota-System 134 Kleine Losgrößen und schnelle Umrüstung 136 Henry Fords Weitblick 138 Normen müssen Sie selbst aufstellen 140 Vorbeugen ist besser als Heilen 143 Gibt es noch etwas nach Ford? 145 Ein entgegengesetztes Konzept und der Unternehmergeist 148 Abkehr von Menge und Geschwindigkeit 150 6. Überleben bei geringem Wachstum 154 Das System wurde in Zeiten hohen Wachstums entwickelt 154 Erhöhung der Produktivität bei Niedrigwachstum 156 Von der Flexibilität der Vorfahren lernen 159 Glossar 161 Anmerkungen 171 Register 174

Ziel des Toyota-Produktionssystems ist die optimale Nutzung von Ressourcen jeglicher Art. Dies kann nur gelingen, wenn Qualifikation der Mitarbeiter, Verfügbarkeit der Maschinen und die im Prozess erzeugten Zwischenprodukte sehr hohen Standards genügen. Wie dies zu erreichen ist, beschreibt Taiichi Ohno anschaulich und praxisnah. Diese neue Auflage wird um ein aktuelles Vorwort des Toyota-Experten Mike Rother ergänzt.

Taiichi Ohno hat das Konzept der Lean Production erfunden. Er entwickelte die heutigen logistischen Basismethoden Kanban- System und Just-in-time-Produktion. Auch das japanische Managementkonzept Kaizen basiert auf seinen Ideen.

Verleihe der Maschine Intelligenz

Die andere Säule des Toyota-Produktionssystems ist autonome Automation, die man nicht mit einfacher Automation verwechseln darf. Sie wird auch "Automation mit menschlichen Zügen" genannt.

Viele Maschinen laufen von allein, wenn sie einmal angeschaltet sind. Die heutigen Maschinen haben jedoch eine so große Leistungsfähigkeit, dass eine kleine Unregelmäßigkeit, zum Beispiel wenn ein Metallstück hineinfällt, sie beschädigen kann. Dann werden rasch Hunderte defekter Teile hergestellt, die sich im Lager auftürmen. Mit einer automatisierten Maschine dieser Art kann die Massenproduktion fehlerhafter Teile nicht verhindert werden. Es gibt kein eingebautes automatisches Prüfsystem, das solche Missgeschicke verhindert.

Daher betont Toyota die "autonome Automation", die über einfache Automation hinausgeht Es handelt sich hier um Maschinen, die solche Probleme "autonom", also selbsttätig verhindern. Die Idee geht auf die Erfindung eines sogenannten "selbsttätig reagierenden Webstuhls" durch Toyoda Sakichi (1867 - 1930), den Gründer der Toyota Motor Company, zurück. Der Webstuhl hielt sofort an, wenn einer der Kett- oder Schussfäden zerriss. Weil in die Maschine ein Gerät eingebaut war, das zwischen normalen und anormalen Bedingungen unterscheiden konnte, wurden keine defekten Produkte hergestellt.

Bei Toyota ist fast jede Maschine mit einem Gerät versehen, das sie bei Problemen automatisch anhält. Auch die alten Maschinen sind mit solchen Geräten ausgerüstet, außerdem mit Sicherheitsvorrichtungen, einer Anhaltevorrichtung bei festgelegter Position, dem Vollarbeitssystem und "Narrensicherheit" (poka-yoke), um die Herstellung defekter Teile zu verhindern (für weitere Erläuterungen vgl. das Glossar). Auf diese Art werden den Maschinen menschliche Intelligenz beziehungsweise menschliche Züge verliehen.

Autonome Automation ändert auch die Art der Aufsicht über die Maschinen. Wenn diese normal arbeiten, wird kein Maschinenbediener benötigt. Nur wenn eine Maschine wegen einer Störung anhält, kümmert sich jemand um sie. Folglich kann ein Arbeiter mehrere Maschinen bedienen, wodurch die Anzahl der Arbeiter reduziert und die Produktivität erhöht werden kann.

Unregelmäßigkeiten werden nie verschwinden, wenn ein Arbeiter ständig auf eine Maschine aufpassen und bei einer Panne eingreifen muss. In einem alten japanischen Sprichwort ist die Rede davon, dass die Menschen gerne einen übelriechenden Gegenstand durch Zudecken verstecken. Wenn Teile oder Maschinen von den Arbeitern repariert werden, ohne dass das Aufsichtspersonal darüber informiert wird, können niemals Verbesserungen erreicht und dadurch Kosten gesenkt werden.

Wenn man bei einem Problem eine Maschine anhält, wird jeder aufmerksam. Ist das Problem klar erkannt, ist eine optimale Lösung möglich. Wir erweiterten diesen Gedanken und stellten die Regel auf, dass auch bei einem manuell betriebenen Fließband die Arbeiter bei einer Unregelmäßigkeit das Band selbst anhalten sollen.

Bei einem Produkt, wie dem Auto, muss Sicherheit immer die höchste Priorität erhalten. Daher sollte bei jeder Maschine an jedem Fließband in jedem Werk die Unterscheidung zwischen normalem und anormalem Betrieb immer eindeutig sein, und es müssen immer Gegenmaßnahmen ergriffen werden, um eine Wiederholung auszuschließen. Aus diesem Grund machte ich die autonome Automation zur zweiten Säule des Toyota-Produktionssystems.